營銷是一場智慧與實力的比拼

添加日期：2011年4月25日 閱讀：1243

    前段時間,和我們的網站技術公司的老板聊天,我問他,這一年來接了幾個B2C網站的開發(fā)業(yè)務?他回答我有8個;我又問他,還有幾個活著的?他也老實,說死了7個;那從上線到結束運營平均多長時間?大概也就半年左右吧…… 
    平均半年的生存期,將近90%的淘汰率,雖然這個數據并不具備足夠的樣本價值,但B2C行業(yè)繁華表面背后的殘酷,或許遠遠超過我們的想象。 
    要說行業(yè)的殘酷似乎有點危言聳聽。首先B2C并不是資金密集型行業(yè),LOVO前期啟動資金也不過就是一百多萬而已,其后借助于高速回籠的貨款,基本可以實現(xiàn)自我循環(huán)了;B2C自然也不是勞動力密集型行業(yè),除了外包業(yè)務,LOVO整個團隊不過20來桿槍;當然B2C更不是什么技術密集型的,如果你沒有什么特別的需求,目前市場上的標準化網站模板,足以支撐1億規(guī)模的年業(yè)務量。 
    問題出在哪里?或許正因為是門檻如此之低,啟動如此之簡單,電商們都忙著盡快上線開業(yè),以為廣告一響就黃金萬兩。 
    天下哪有那么簡單的生意?是時候停下來,補上一課,一個沒有戰(zhàn)略思考的企業(yè), 一個沒有戰(zhàn)略思考的行業(yè),其興也勃焉,其亡也忽焉!   
    尋找核心競爭力   
    一家能在市場競爭中存活下來的企業(yè),其必定具有核心競爭力。 
    什么是核心競爭力? 
    普拉哈拉德和哈默爾,在1990年提出核心競爭力概念時,對其有過清晰的定義:核心競爭力,是一個企業(yè)能夠長期獲得競爭優(yōu)勢的能力,是企業(yè)所特有的、能夠經得起時間考驗的、具有延展性,并且是競爭對手難以模仿的技術或能力。它能夠更好地實現(xiàn)顧客所期望的價值,譬如:降低成本、提高產品質量、提高服務效率、增加產品的效用等等,從而給企業(yè)帶來持久的競爭優(yōu)勢。 
    感覺有點拗口?說幾個如雷貫耳的例子吧,蘋果的產品創(chuàng)新能力、寶潔的品牌管理能力、豐田的質量控制能力、維珍的客戶服務能力,正是由于具有這種獨特的能力,這些公司讓我們頂禮膜拜。 
    或許是核心競爭力太重了,習慣于圖“快”求“輕”的B2C們,似乎都還沒來得及去思考。但在“輕”飄飄了數年之后,尤其是有限的門戶網站廣告位越來越顯得擁擠的時候,落地已在所難免。 
    渠道可不可以是核心競爭力?當然可以!麥考林150倍以上的市盈率,遠高于亞馬遜,顯而易見,如此高估值,資本市場賭的就是線上+線下的渠道潛力。盡管從招股說明書上,麥考林的線下渠道產出,占比還很小,且難逃沈南鵬為IPO而包裝麥考林商業(yè)模式的嫌疑,但華爾街人對商業(yè)的嗅覺,應該值得相信。 
    服務可不可以是核心競爭力?當然可以!但要想把服務真正打造成為企業(yè)的核心競爭力,至少需要從制度和組織兩個方面,進行顛覆性的解構。如果以維珍為參考標桿,目前中國企業(yè)尚無一家能望其項背。凡客在服務層面上,和其它B2C們相比,已經凸顯出一定的競爭優(yōu)勢,但這種基于成本投入所建立起來的服務優(yōu)勢,尚不能稱之為核心競爭力。 
    研發(fā)可不可以是核心競爭力?當然可以!從成品一攬子外購,到自主設計生產外包,垂直B2C們要想二次提速,必定要走這條路!但要想打造研發(fā)核心競爭力,遠非一日之功,一方面優(yōu)秀研發(fā)團隊的建立磨合、品牌風格的摸索都需要時間,另一方面還有賴于市場的逐步接受和認知積累,就算是實體服裝鞋帽百貨領域,敢說設計研發(fā)是自己核心競爭力的品牌,還是不多的,更何況還得需要市場認可才行。許多B2C能不能熬到那一天,這是個未知數。 
    供應鏈可不可以是核心競爭力?當然可以!格蘭仕就是依靠供應鏈優(yōu)勢,建立起成本壁壘,進而成為無可爭議的世界第*。ZARA依靠極速供應鏈,可以確保14天上架周期,12次年庫存周轉率,12000個年新品發(fā)布數量,這意味著更快的流行反應,更少的庫存壓力,和更多客流,這就是核心競爭力。但這種基于產業(yè)集群優(yōu)化的供應鏈優(yōu)勢,無論是平臺B2C,還是垂直B2C,到目前為止都只能臨淵羨魚。鑒于電子商務供應鏈的特殊性,一些B2C開始在打造配送端供應鏈優(yōu)勢,從總倉到分倉,從物流外包到核心城市自建,從次日達到當日達,從消費者自主退換貨,到快遞員攜貨攜款上門退換貨。毋庸置疑,B2C后供應鏈的進步非常明顯,但這種基于資本推動的供應鏈優(yōu)勢,到底能保持多久尚有待商榷,尤其當先富起來的那部分B2C們,都開始提高供應鏈裝備時,優(yōu)勢還能成為優(yōu)勢么? 
    電子商務無論有多輕,其本質還是一個企業(yè)體,是企業(yè)就必須面對這個問題:你的核心競爭力是什么?   
    逃離定位盲區(qū)   
    一家能在市場競爭中存活下來的企業(yè),其必定有著清晰的定位。 
    什么是定位? 
    艾?里斯和杰克特勞特的定位理論提出,企業(yè)應根據競爭者在市場上所處的位置,針對顧客對該類產品某些特征或屬性的重視程度,為本企業(yè)產品塑造與眾不同的,給人印象鮮明的形象,并將這種形象生動地傳遞給顧客,從而使得企業(yè)在市場上確定適當的位置。 
    同樣是賣服裝,ZARA、H&M、UNIQLO、C&A、GAP,五大快時尚品牌,各自有著鮮明的定位,并在各自的目標群體中,占據著相對穩(wěn)定的滲透率和忠誠度,這就是定位帶給企業(yè)的戰(zhàn)略性收益。 
    定位戰(zhàn)略簡而言之就兩句話:找到你的目標人群,讓你的目標人群找到你。 
    近年來,營銷From EMKT.com.cn界提出一個理論,就是說營銷是一場沒有硝煙的戰(zhàn)爭。就是說,營銷本質上是一場戰(zhàn)爭,所以就有了“營銷戰(zhàn)” 這個名詞。那么,營銷與戰(zhàn)爭之間到底有什么區(qū)別和關系呢?營銷**孔長春先生在這里簡單梳理一下,分析對比即可得知: 
    首先,我們看看,營銷與戰(zhàn)爭有什么相同的地方: 
    相同之一:戰(zhàn)爭與營銷,都是動態(tài)中的博弈。 
    戰(zhàn)爭是不斷變化的,戰(zhàn)爭雙方在這種變化中斗智斗勇,此消彼長,達到消滅敵人,保存自己,實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的目的。 
    同樣,不斷變化是營銷*大的特點,其中,看看消費需求、心理、習慣行為都在變化,所以產品開發(fā)也在變、競爭對手在變,營銷策略也在變,營銷模式更在變。 
    相同之二:戰(zhàn)爭與營銷,都是實力與智慧的比拼。 
    現(xiàn)代環(huán)境下,要贏得一場戰(zhàn)爭,軍事實力與軍事智慧都很重要,伊拉克的戰(zhàn)爭就是做好的例證。而我國的解放戰(zhàn)爭就是毛澤東與蔣介石智慧的大比拼。 
    現(xiàn)在,特別是大企業(yè)之間,營銷**孔長春先生一直有一個觀點:那就是小企業(yè)做大靠不斷的折騰,而大企業(yè)做強,靠整合資源,把資源利用到*大化。 
    沒實力靠智慧,都有實力還是比智慧。 
    相同之三:戰(zhàn)爭與營銷,都具備大致相同的成功法則 
    “策略至上;兵力集中;知己知彼(在營銷戰(zhàn)中,知彼更多的是指要了解消費者);以正合,以奇勝;軍令如山(在營銷上就是執(zhí)行力)……”這些原則,在戰(zhàn)爭與營銷戰(zhàn)中同樣適用。 
    在很多營銷案例中,都體現(xiàn)了一些軍事智慧,包括三株的吳炳新、史玉柱,都喜歡研究毛澤東,據我的了解,在三株晚期,吳炳新先生曾在南京召開過整風會議,這也是借鑒毛澤東延安整風。 
    中國有很多人軍人出身企業(yè)家,做出了巨大的業(yè)績:王石、張瑞敏、任志強。2004年。中國500強企業(yè),出身于軍人的總裁和副總裁就有200位。在美國,*優(yōu)秀、*牛B的商學院是哪一個,不是哈福、不是斯坦福,而是西點軍校,西點軍校曾經培養(yǎng)了1000多名董事長和5000多名總裁。   
    當然,戰(zhàn)爭與營銷戰(zhàn)也有不同,戰(zhàn)爭以征服對手為*終目的,營銷戰(zhàn)以征服消費者為*終目的。 
    對每一個企業(yè)、每一個品牌而言,我們的對手來自兩個方面,一方面是直接的競爭對手(往往比較多),另一方面是我們的消費者(人數更多,但他們是一個群體)。 
    營銷**孔長春先生說:很多企業(yè)過于注重競爭對手,而忽視了消費者。在某種意義上,消費者是更重要的“對手”,更值得重視。如果你能“征服”消費者,讓消費者接受、信賴、選擇你的產品,你就征服了市場,從*根本上說,任何一個產品的市場成敗,都取決于消費者。 
    消費者是我們永恒的對手,也是我們的衣食父母。因為我們是要向消費者口袋里偷錢,首先要征服他們的心理,讓他們主動掏錢,營銷戰(zhàn)就是要讓消費者信賴我們的產品、購買我們的產品、不但是買一次,而且要重復購買,產生忠誠度。所以,營銷戰(zhàn)說到底是一場心理戰(zhàn),在某些方面,比戰(zhàn)爭還要復雜。


        責任編輯：張言    www.wealthfootsteps.com    2011-4-25 8:37:08

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