組建銷售隊伍的**智慧（一）

添加日期：2011年5月7日 閱讀：993

    在美國所有的銷售與銷售管理課程中，無論是美國高校，還是美國的培訓機構，都有適應性銷售課程。他們把人類按照社交風格矩陣分為四類：掌控型、分析型、隨和型和外向型。銷售員首先要識別顧客的社交風格，然后把自己的社交風格調(diào)適為客戶一類的風格，比如客戶是分析型，銷售員需要運用牢靠的、可感知的證據(jù)，并需要有條不絮地按照邏輯提出這些證據(jù)，銷售介紹時需要嚴密、精確，并做到從容不迫。在美國銷售界把“按照別人喜歡的方式，進行銷售”作為銷售的白金定律，即客戶是分析型，銷售員就要調(diào)適為分析型。亞洲銷售界根據(jù)人類行為學家Hertzberg,McGregor,Maslow,Skinner與McClelland等教授的理論，推論人類有六大基本需求：權力、成就、安全、秩序、合作、認同，他們把支配力作為橫坐標，把自制力作為縱坐標，從而把人類思維溝通風格分為四類：威權者（權力與成就）、思考者（秩序與安全）、合作者（安全與合作）與外向者（認同與成就），其實它與美國銷售界的社交風格矩陣大同小異。 
    筆者在1995年8月加入外企的銷售行列，1997年因1996年被評為中國區(qū)銷售**而提升為銷售主管，當時雇主只給予了一天的銷售管理培訓。就任銷售主管的第*件事就是招聘寧波、溫州與杭州的銷售員。寧波與溫州屬于擴招，杭州屬于頂替（筆者提升為銷售主管不再負責具體銷售，原有銷售地盤需要銷售員來負責，另外筆者在提升時，有位銷售員趙女士離職，也需要招聘一名新銷售員來接管其業(yè)務。）在短期內(nèi)需要招聘4位銷售員，對筆者來說，是件非常頭疼的事情。筆者有幸在1996年接受了溝通風格的培訓，在1997年-2000年沒有參加任何招聘技巧的培訓，故筆者自然而然就把四類溝通風格來把人區(qū)分。并憑本能與對溝通風格的領悟，在寧波、杭州各招聘到了與筆者風格（思考型）類似的銷售員，溫州的銷售員是筆者上司的同學（該同學是筆者的客戶）推薦的，風格為合作型，但筆者在第二個月就把他辭退了，在8月份招聘一位思考型風格的銷售員，在8月分杭州招聘了一位外向型的銷售員，在九月份給予了辭退。在11月份在杭州招聘了一位思考型的銷售員，隊伍開始穩(wěn)定起來。原有一位銷售員是外向型的，這樣在1997年共有5位銷售員，4位思考型與1位外向型，加上本人是思考型，故這支隊伍有5位思考型1位外向型。1997年的銷售業(yè)績雖然不錯，125%地完成了銷售指標計劃，而整個公司的銷售指標達成率為116%。故在1998年又獲得了2位銷售員的名額，此時筆者的上級主管經(jīng)常給筆者灌輸：不能招聘與自己一樣的銷售員，招聘了與自己一樣的銷售員進入公司，就相當于其中有個是多余的。筆者也感覺到外向型的銷售員似乎與團隊有些游離，所以就采取了上級的建議，需要再招聘與自己溝通風格不一致的銷售員進來，同時也逼迫自己調(diào)適自己的溝通風格。這樣在1997年，招聘了1位外向型與1位合作型，自己往威權型、乃至外向型轉(zhuǎn)變。結果在1998年銷售隊伍繼續(xù)穩(wěn)定，114%完成了銷售指標，而整個公司的銷售指標達成率為108%。嘗到了甜頭，我就開始思考招聘的秘笈。后來一直按照這個秘笈從事銷售員的招聘與提拔，在2001年銷售管理團隊中有四位銷售主管，為三種類型的風格：1老虎型、2貓頭鷹型、1孔雀型；在2002年組成市場銷售管理團隊共8人：3位老虎型、2位貓頭鷹型、1位考拉型、2位孔雀型；在2006年市場銷售管理團隊共13人:3位老虎型、3位貓頭鷹型、3位考拉型、4位孔雀型。筆者帶領整個銷售隊伍從1997年的5個一直到2006年的100個，其中連續(xù)9年完成銷售指標，連續(xù)10年銷售指標的達成率為全國第*名，銷售員的流動率為17.8%，遠遠低于同行和公司的銷售員流2003年浙江省的銷售開始超過上海市，成為整個公司銷售第*省。在2006年超過第二名上海市3600多萬。成績雖然是由很多原因造成的，但是與其他銷售隊伍相比，其中招聘與提拔思路卻完全不一樣。 
        責任編輯：季蕓    www.wealthfootsteps.com     2011-5-7 14:52:46

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