探究領導力

添加日期：2011年8月3日 閱讀：874

    *近一段時間,經(jīng)常有人來問我關于領導力的事情;不禁想起在一次出差的途中,途徑曾經(jīng)工作伙伴的城市應邀去參觀。期間他與我大談公司現(xiàn)在核心人才成型,想如何大發(fā)展,希望聽聽我的意見;靜靜的聽他說完了,我沉默許久;出于多年工作伙伴加朋友的感情,我不忍心打擊他,或者說我那時候找不到更合適的表達方式,我敷衍的說“不錯、不錯”,與這位友人道別后,我在路上一直在思考幾個簡單的問題。
    什么是領導力呢?
    什么是基于企業(yè)行為的領導力呢?
    什么是**?
    什么是基于企業(yè)運營管理的行為**呢?
    基于企業(yè)領導力系統(tǒng)形成需要多長的時間呢?
    基于企業(yè)管理運營行為的領導力到底包含什么呢?
    企業(yè)將如何培育自己的領導力呢?
    個人如何培育自己的領導力呢?
    **應該如何來認知自我,感知自我呢?
    首先,我們來回答,什么是**、什么是管理者,兩者之間有何聯(lián)系,有何區(qū)別呢?
    我經(jīng)常聽到諸如領導,管理的概念從一些從事管理職業(yè)的人喉嚨蹦出。是否有人思考這個問題呢;**就是管理者嗎,管理者就是**嗎?感覺似乎是,又似乎不是,說不清道不明。這個都弄不清,能整明白諸如領導力之類的事情嗎,我領導力課程還能整明白、有效嗎。諸如此類的活動,*后也就成了落花流水、風花雪月了。
    有必要探究一下“領導”這個詞,新華詞典愿意“領(領)lǐng頸,脖子;導(導)dǎo指引,帶領;”有三種基本解釋“1.帶領并引導朝一定方向前進。2.擔任領導的人。3.指領導機關�！�
    從以上不難發(fā)現(xiàn)一個共同點,領導這個詞基于企業(yè)管理行為的解釋——基于組織目標的達成,能夠影響他人決策及行為的過程;**就是實施這一過程的人;
    那么是不是所有**都是管理者呢,答案是否定的——不是的;**不一定是管理者,因為很多沒有管理職位、職權,在企業(yè)中一樣可以影響他人決策;如**權利、個人人格魅力,這個在一些電影故事片中經(jīng)常性出現(xiàn);一些不是國家權利部門的執(zhí)行者,經(jīng)常可以解決這些**解決不了的問題;那么是不是所有管理者都是**呢,基于狹隘的企業(yè)管理行為,我們是可以認為是的,管理者就是基于職務行為法定的**。
    其次,什么是個人領導力、什么是企業(yè)領導力?
    當我們弄清楚了領導的含義,我們就容易將解釋個人領導力,企業(yè)領導力了;個人領導力就是個人影響他人決策、行為的能力;企業(yè)領導力就是基于企業(yè)發(fā)展目標,于員工、客戶、競爭對手一系列的“群體性的(團隊)”對結果、過程、行為的影響力明白了企業(yè)需求的是什么,了解到了客戶需求是什么,其他解決只是個技術、實踐、時間等問題而已。
    再次,基于現(xiàn)代職業(yè)發(fā)展的領導力培育環(huán)境需求
    一談到領導力能力需求,很多人會與我講九型管理風格論,**特質論、目標情景理論。我想說的是這些都不是我表達的,作為企業(yè)更關注的是具體是什么。基于十多年的一線實戰(zhàn)經(jīng)驗,或許下面一些建議能與大家分享
    一、組織意識,基于實踐,我必須解讀組織意識,組織的對領導力的認知,及理性程度,這決定了企業(yè)領導力培育的關鍵所在。
    二、組織核心領導力模型,每個組織或者企業(yè)都有自己獨特的地方,那么他的領導力模型是具有共同性,也具有差異性,如快速構建領導力模型是領導力塑造的關鍵步驟。
    三、組織領導力培育模式;當標準、要求確定后;有沒有系統(tǒng)領導力培育計劃、諸如接班人計劃之類的,有沒有適宜的培育模式,培育方法、培育資源,以及匹配的實踐平臺,如何與工作對接等,都將成為領導力培育模式一個部分。
    四、組織核心領導力群體匹配模式,在選定組織核心領導力個體的時候,是否遵從文化匹配、能力匹配、特質匹配、經(jīng)驗匹配、專業(yè)匹配的背景;領導力群體之間是否能真正融合成一只高效的領導力團隊,是否有相應標準及評價機制、模式等。
    五、企業(yè)文化,組織文化或者企業(yè)文化是企業(yè)領導力系統(tǒng)的發(fā)源基石,承載了領導力塑造的大腦的功能,如果企業(yè)文化或者叫價值觀系統(tǒng)不是十分清楚的話,基于企業(yè)行為的領導力系統(tǒng)培育肯定會出問題,很多企業(yè)在推動領導力系統(tǒng)時候,往往容易忽視這個部分。
    六、企業(yè)機制,企業(yè)必須有相應的領導力培育機制;輔助以相應的配套機制,如薪酬、激勵、晉升、評估等;才能有效的推進領導力培育;依靠人力資源部解決領導力問題,在實踐中是件不靠譜的事情;領導力原則上個人建議由企業(yè)運營的第*負責人或者董事會來直接負責,但日常事務性工作可由企業(yè)人力資源部負責。
    只有企業(yè)有一個良性的領導力培育土壤,企業(yè)領導力培育才有成為可能,但是實踐往往卻是皮之不存毛將焉附。
    *后,企業(yè)的領導力系統(tǒng)形成需要多長時間呢?
    很多總經(jīng)理,以為把幾個能力強的人聚在一起,就稱呼為團隊,有領導力了,其實不然。領導力具有硬件要求一面,也具有軟件要求一面,大部分企業(yè)都關能力的要求;較少關注領導力落地到個體的柔性要求,如角色認知問題、凝聚人心問題、能力培育問、價值觀匹配問題,更多關注企業(yè)經(jīng)營能力、管理運營能力等。
    一個領導力系統(tǒng)形成,從萌芽、碰撞、震蕩到形成、成熟、解體;是過漫長的過程,一個核心領導力集體的形成,基于行業(yè)、組織規(guī)模、文化、戰(zhàn)略的不同階段,成熟并產生效果的時間也不同,基于多年實戰(zhàn)來看,一般都需要2-4年。且這個過程是個風險不斷出現(xiàn)的過程,如果組織沒有合適機制來保障,*后只能半途而廢。
    大部分老企業(yè)都無法理性思考這件事情,不停的獲取高級人才,然后不停的感嘆能力難以整合,一個優(yōu)秀的、核心的領導力團隊需要時間去培育,需要理性;但很多時候我們的老總在經(jīng)營上不糊涂,在高級人才消費上卻經(jīng)常性休克,非理性消費。
        責任編輯：張言    www.wealthfootsteps.com    2011-8-3 15:00:20

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